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2012-02-29
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資料簡介
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做出正確決策意味著明悉決策之所系，需要合適的人在合適的時間專注于這些決策。誠然，決策涉及公司大的戰(zhàn)略層面（我們的戰(zhàn)略是什么？我們是否應該買或賣這個公司？我們是否應該將制造轉移到中國？），或戰(zhàn)術層面（我們應該現在還是下月采購零部件？我們是否應該接受這個客戶的回單？）。決策驅動型組織與眾不同之處在于其各個層面決策制定與執(zhí)行的一致性和高質量。
我們的研究發(fā)現：高績效企業(yè)將重點放在構建用于支持決策驅動型組織的綜合系統(tǒng)，其目標是在五大關鍵指標全面超越競爭對手：
◎強勢*力——根據業(yè)務價值源泉，確定頗具吸引力的愿景和方向
◎清晰的責任制——適用于重大決策，組織架構可強化該指標
◎人才——人盡其才，關注重要指標
◎的一線執(zhí)行力——合適的工具和工作規(guī)范
◎績效文化——激勵各級員工認真做事、追求
沃達豐：方向是關鍵
明確的公司要務和團結的*力推動沃達豐公司變革無線業(yè)務的游戲規(guī)則。上世紀九十年代，公司專注于移動通信，在非常有吸引力的市場（主要在歐洲）購買了已獲取移動業(yè)務執(zhí)照的公司的股份，并大獲成功。沃達豐在許多國家購買了全國性移動運營商的股份。當時的*團隊認識到公司有*的機遇：整合投資組合并取得每個投資對象的控制權；并確立公司愿景：移動通信是通訊業(yè)的未來，沃達豐將成為行業(yè)內真正的、*的移動通訊運營商。在此戰(zhàn)略指導下，沃達豐與其他電信*（AirTouch和Mannesmann）接連實現兩宗大合并。
在并購了許多公司加上多個國家的公司管理層之后，沃達豐的管理團隊變得越來越大。于是需要對公司進行基因重組，需要全新*力模式和組織設計。
創(chuàng)建團結團隊的*步是，召集公司*商議新沃達豐的核心價值觀——對顧客充滿熱情、對員工充滿熱情、對業(yè)績充滿激情、對社區(qū)充滿激情。同時其*團隊投入大量時間和精力，向并購來的那些公司傳播同樣的價值觀。為了加速整合進程，沃達豐開始將運營商的管理層與沃達豐總部管理層進行部分對調。
隨著移動業(yè)務日趨成熟，運營商需更加關注如何留住現有客戶、提高客戶滿意度。因此，沃達豐*團隊把關注客戶支出、使用、需求和設計作為整個組織的要務。為此，*團隊成員每月用一天時間在沃達豐商店或呼叫中心實地考察?？蛻魸M意度成為沃達豐薪資和激勵體系的重要組成部分。
專注型組織幫助沃達豐合并后利用協同效應實現了110億英鎊收入，超過了銷售目標。公司已從一家英國國內運營商成長為今日移動通訊的。
英美煙草：誰做決策、誰要參與、誰靠邊站
好的決策始于明確的角色和責任。員工知道對什么決策負責、何時參與、誰負責實施。同樣重要的是，他們知道哪些是其職權以外的事。
在二十世紀九十年代中期，英美煙草新任執(zhí)行官馬丁·布勞頓（MartinBroughton）上任之前，這家第二大煙草公司裹足不前、被競爭對手遠遠地甩在后面。布勞頓知道英美煙草需要充分利用其規(guī)模，但組織架構卻構成障礙。四大區(qū)域自治運營中心都在*，但卻靠猛攻彼此的市場實現業(yè)務擴張。業(yè)內人士戲稱“有七大煙草公司，四家是英美煙草的。”
布勞頓及其團隊重組運營部門，按戰(zhàn)略重要性和市場重合度重新分組國家。五個區(qū)域總裁執(zhí)掌各大區(qū)，在公司總部設立性職位。難點在于重新分配決策權，以便新角色創(chuàng)造價值，而非疲于應付混亂局面。這需要布勞頓及其團隊思考每個業(yè)務領域的關鍵決策。范圍的品牌管理和產品分銷至關重要，但布勞頓也不想失去英美煙草在本地市場的靈活性，目標是“在盲目的化與無望的本地化之間尋求*平衡”。
*步要確保重大決策角色的定義清晰明確。公司總部高管負責制定戰(zhàn)略、確保運營，負責培養(yǎng)，確定品牌和市場優(yōu)先級別并管理供應鏈。地區(qū)的主要角色是“傳達戰(zhàn)略和培養(yǎng)人才”，負責監(jiān)控業(yè)務績效，發(fā)展區(qū)域工廠產能并確保生產。地區(qū)性和全國性管理層還負責各自的市場。
重組過程并非一帆風順。布勞頓需要說服自治運營中心順應變革，他還發(fā)動了一波又一波的變革，采用“快速出擊”策略打造zui初頗具爭議的組織架構。同時，布勞頓沒犯尋求“一致同意”的通病，明確表示目標并非是否要變革而是如何有效變革。
新的決策團隊為公司在范圍內有效管理品牌指明方向，同時保持了在本地市場的靈活性。公司獲得的成績斐然：變革之前的兩年，英美煙草收入平均每年下降3%；變革之后的三年，每年收入增長8%。
ASDA：打造一線執(zhí)行力
對一線業(yè)務部門的投入與重視是高績效組織的一個明顯特征。這些關鍵的員工包括銷售、客戶服務和產品配送人員，也包括那些在合適時間將合適產品推向市場的關鍵員工——涉及公司研發(fā)、營銷、生產與供應鏈的員工。
英國零售商ASDA（現被沃爾瑪收購）擁有非常杰出的一線部門。在進軍超市受挫之后，ASDA的管理者將公司愿景重新聚焦于核心業(yè)務：通過天天低價和全面滿足本地客戶需求創(chuàng)造價值。
他們招聘了擅長快速確立明晰戰(zhàn)略與價值觀的管理人員。新團隊從一開始便將公司前景放在重塑ASDA低價市場的定位上。
為了進一步提升一線業(yè)務部門的執(zhí)行力，ASDA還利用自己在品牌推廣與市場營銷方面的專長發(fā)展自己的公司。從各個賣場尋找*業(yè)務實踐的系統(tǒng)數據，這一計劃被命名為“空中交通管制”，協助記載并推廣zui有效的賣場管理方法。管理人員用數年時間來完善系統(tǒng)以幫助商店們激勵和管理一線員工，從員工斟選流程（“我們不面試，但我們試用”）到“ASDA*實踐”，某個店鋪的好想法在整個公司范圍內得以推廣應用、公開表彰。
對于許多零售商，店長要參與運營的方方面面，從前門到卸貨臺。ASDA店長zui重要的任務是管理店內工作人員。為加強對賣場內顧客與員工互動的關注度，公司每個月在收銀處都要花上半天時間進行現場考察。
這些措施的成果頗豐：ASDA從九十年代初的破產邊緣*，發(fā)展成英國零售業(yè)的*績效公司之一。
Enterprise汽車租賃：追求31%的差異
高績效組織中重視績效文化的公司比例較之一般公司高31%。他們對文化并不聽之任之，而是積極管理。
Enterprise汽車租賃公司（EnterpriseRent-A-Car）深知文化的價值。作為美國zui大的租車代理公司，其在1996年超過Hertz名列*。
有效運營的秘訣在于公司強勢的價值觀文化，公司創(chuàng)始人杰克·泰勒（JackTaylor）聲明，“把顧客和員工放*，利潤就會隨之而來”，Enterprise的*層也向組織中的與員工傳播這一哲學。CEO安迪·泰勒（AndyTaylor）和總裁董·羅斯（DonRoss）非常重視周六上午的新培訓課程。他們講述杰出員工服務的生動例子來強化企業(yè)文化，例如顧客忽發(fā)心臟病，分公司員工陪伴病人妻子將其送到到醫(yī)院就診并待了數小時直至病人的親戚趕來才離開。對于日常運營，公司表示，Enterprise服務質量指數（ESQi）是“提醒我們把顧客需求放在*的多種方法之一”。
績效文化的另一重要特征是個人職責。因其大學畢業(yè)生政策，Enterprise成為美國大學畢業(yè)生的zui大雇主，較之競爭對手，公司通常給予更多自主權。例如，Enterprise的有權決定車隊買賣汽車事宜。車隊規(guī)模盡量小，一旦超過150輛車就要拆分出新車隊，這樣做都能激發(fā)個人責任感。
2001年911襲擊之后，Enterprise面臨兩難境地：束手無策的旅客不顧一切地找車回家。Enterprise一般不租單程車；社區(qū)租車分公司缺乏物流體系及跟蹤來提供單程租賃的運營能力。但許多分公司迅速決定：無論如何要讓顧客租到車，至于如何取回租出車輛稍后再作打算。
三天之后，全美交通系統(tǒng)仍處于癱瘓狀態(tài)，Enterprise總部通知分公司允許向束手無策的旅客提供跨州單程租車業(yè)務，免除返空費。
私有企業(yè)Enterprise沒有公布贏利情況，但公司收入在2000年到2004年期間增長32%，達到74億美元，使Enterprise成為北美汽車租賃的。
保持高績效是很困難的。沒有一個簡單的方法能夠讓一個公司可以成為持續(xù)做出正確決策并加以執(zhí)行的決策驅動型組織，也沒有一張藍圖可描繪出公司可能遇到的所有緊急狀況和變化。zui成功的公司采用全盤性方法，在組織內整合資源，從會議室到一線業(yè)務部門。做到這些是很難的，但這競爭對手更難以模仿。但構建決策驅動型組織所需的步驟是可行的，也是可以衡量的。任何公司都能讓組織變得更有效，從下一決策開始！
評估組織有效性
您可以診斷組織有效性并評估其通向高績效之路，方法是搜集10個關鍵問題的答案：
1.我們的組織十分清楚提升企業(yè)價值的三大要務？
2.我們的管理團隊團結并且配合默契？
3.對重大決策的個人角色、責任和職權是否清晰明了？
4.組織架構是否反映企業(yè)的價值源泉？
5.是否有大量高績效人才，任職于其能發(fā)揮zui大才能的崗位上？
6.我們是否評估關鍵事項——并將其與員工激勵掛鉤？
7.在業(yè)務成功的關鍵環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務部門執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色？
8.我們的后勤支持所創(chuàng)造的價值是否與其成本相當？
9.我們是否有高績效文化？
10.我們是否有執(zhí)行變革的能力？
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