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上傳時間：
2012-03-06
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資料簡介
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隨著中國企業(yè)從計劃經(jīng)濟時代走向市場經(jīng)濟時代，很多企業(yè)的營銷職能也由“供銷科”逐步向更加專業(yè)的“銷售公司”進行轉(zhuǎn)變，這種分工使得中國企業(yè)內(nèi)外組織在職能分工上更加專業(yè)，以此造就了大批以銷售為核心競爭力的企業(yè)！
但是，很多企業(yè)老板們很快又發(fā)現(xiàn)了新的問題：生產(chǎn)任務(wù)和銷售任務(wù)之間很難協(xié)調(diào)一致，導(dǎo)致大量的生產(chǎn)材料庫存和產(chǎn)品庫存，這些材料有的已經(jīng)損毀，有的已經(jīng)不能進行產(chǎn)品生產(chǎn)配套，庫存產(chǎn)品也大多是淘汰品種或者過期產(chǎn)品，雖然它們?nèi)匀环旁谪攧?wù)報表的資產(chǎn)欄上，但其實已經(jīng)是沉淀資本，成為企業(yè)虧損隱患。
如何解決這一問題呢？
Q企業(yè)是一家中小型白酒生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)所在一個50萬人口的縣級城市，企業(yè)成員主要以家族人員、同鄉(xiāng)和跟隨多年的“老兄弟”為主，年銷售額8000萬左右，產(chǎn)品主要在本地和周邊縣城銷售。
應(yīng)該說企業(yè)每年的盈利比例都很高，利潤值也很不錯，但每當(dāng)財務(wù)需要支付大筆費用的時候總是捉襟見肘，現(xiàn)金流和利潤指標(biāo)大不相符。
這位老板希望筆者能夠幫助尋找問題根源并給予一些好的建議，筆者在走訪了解企業(yè)情況時二個部門的反映引起了筆者注意：
1、銷售部門說生產(chǎn)部門：流水線這么簡單的工作都做不好，不是缺這個品種就是斷那個品種，銷售部門每天千頭萬緒的工作如果象他們這樣，那還不天天出問題？銷售就是每天和競爭對手真槍實彈的拼殺，拼的就是時間、拼的就是效率，他們知道缺貨耽誤多少銷量損失多少市場嗎？知道斷貨會給市場帶來多少負(fù)面影響？需要多做多少工作去解決嗎？
2、生產(chǎn)部門說銷售部門：一點計劃性都沒有，想要什么品種一個一個傳真就上來了，時間還都比較急，沒有哪個月是按月度生產(chǎn)計劃來的，都不按計劃生產(chǎn)那還做計劃干什么？生產(chǎn)部門計劃性和費用支出非常高的部門，如果按計劃生產(chǎn)就可以優(yōu)化資源，節(jié)約成本，省下來的就是純利潤呀！
而企業(yè)老板對這種“公說公有理，婆說婆有理”的事情很難有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量評定，只好各打五板。
于是筆者發(fā)現(xiàn)了問題的根源在于：
1、生產(chǎn)部門生產(chǎn)材料的采購數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是：以實際采購計劃增加預(yù)估值采購，因為按實際計劃采購容易造成致生產(chǎn)量不足或不及時從而導(dǎo)致市場斷貨，生產(chǎn)部門難以承擔(dān)銷售部門的壓力，增加預(yù)估值采購方式可以“以策萬全”。
2、銷售部門就索性多報生產(chǎn)計劃，原本客戶訂單是1000件報2000件，產(chǎn)出來再說，生產(chǎn)出來客戶提不走的貨物就留在倉庫慢慢賣，萬一出現(xiàn)市場斷貨又要費心費力，費盡周折的去處理，倉庫摧提貨就找些借口搪塞拖延。
到材料倉庫和成品倉庫仔細盤點，真相全都浮出水面：
1、在冊但已損壞的生產(chǎn)材料價值30余萬；
2、在冊但不足配套生產(chǎn)的材料價值90余萬；
3、在冊但很多年沒有銷售的產(chǎn)品多達42個品種（有些甚至是10年以上的產(chǎn)品，還有些就連倉庫保管員都沒見過的產(chǎn)品），價值近200萬元；
4、在冊但已經(jīng)淘汰的產(chǎn)品11個品種（有些是其他產(chǎn)品升級替換下的老產(chǎn)品，有些是階段戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品剩余的，有些是經(jīng)銷商自主開發(fā)但因種種原因沒有提完的），價值130萬左右；
累計金額多達450余萬元，企業(yè)這些年的利潤到哪里去了？都被這些庫存蒸發(fā)和積壓了！
造成這一后果主要是以下原因：
1、生產(chǎn)材料采購缺少銷售依據(jù)
生產(chǎn)部門和銷售部門缺少有效及時溝通，相互推諉，導(dǎo)致生產(chǎn)銷售逐步脫節(jié)。
2、銷售部門報大銷售數(shù)據(jù)
銷售部門不了解生產(chǎn)周期擔(dān)心造成市場斷貨，索性就多報銷售計劃。
3、經(jīng)銷商調(diào)整要貨計劃
經(jīng)銷商在階段*力度大的時候屯貨，在分批提貨過程中改變了部分提貨計劃，因為企業(yè)在合同中一般允許經(jīng)銷商有調(diào)整貨物的權(quán)利，經(jīng)銷商會在市場競爭格局變化或自身資金原因等情況下調(diào)整提貨計劃，造成生產(chǎn)計劃紊亂。
通過論證，筆者從生產(chǎn)銷售鏈角度給出了幾個強制性制度：
1、生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制生產(chǎn)周期，明確生產(chǎn)環(huán)節(jié)時間，從銷售部門下單、采購、酒水勾調(diào)、成裝、物流等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)時間節(jié)點做出明確公告和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任到人。
2、建立嚴(yán)格和有效的銷售預(yù)測系統(tǒng)，以產(chǎn)品組別做訂貨計劃，對管轄多年老市場區(qū)域的銷售部門，如有虛報且不能及時提走貨物的以及少報出現(xiàn)大幅度市場斷貨的，都進行嚴(yán)格處罰。
3、制訂年度預(yù)算管理系統(tǒng)，明確各階段銷售策略方向，明確制訂年度*活動的次數(shù)和規(guī)模，模糊每次*活動的力度，并進行嚴(yán)格保密。
4、對經(jīng)常調(diào)整提貨計劃的經(jīng)銷商，根據(jù)調(diào)整數(shù)量和次數(shù)按比例扣罰費用。
5、生產(chǎn)部門每季度通報生產(chǎn)材料庫存和庫存產(chǎn)品數(shù)量，銷售部門在一定時間內(nèi)組織消化和清理。
同時召開企業(yè)高層會議，對相關(guān)部門負(fù)責(zé)人不斷統(tǒng)一和強化思想：“庫存的每個生產(chǎn)材料和每件產(chǎn)品都是企業(yè)純利潤，只有合理控制庫存才能盡可能增加企業(yè)利潤！才能不斷加強企業(yè)競爭力”!
這個案例可以說是“不對稱營銷戰(zhàn)略”的一個反面教材，不對稱營銷戰(zhàn)略的核心思想是：“挑戰(zhàn)品牌通過品牌由于必然產(chǎn)生的弱點，進行不對稱的戰(zhàn)略部署，從而規(guī)避品牌的對稱優(yōu)勢，通過一點制勝，搶占市場”。
作為Q企業(yè)是一個地處縣級城市年銷售8000萬左右的中小型白酒生產(chǎn)企業(yè)，市場戰(zhàn)線不長，而且主要員工是家族人員、同鄉(xiāng)和“老兄弟”，應(yīng)該在內(nèi)外組織溝通協(xié)調(diào)、生產(chǎn)倉儲等等環(huán)節(jié)上相對一些企業(yè)有很強的靈活、機動、及時的不對稱優(yōu)勢，只有把這些不對稱優(yōu)勢一個個挖掘出來，形成一套適合企業(yè)當(dāng)前和未來發(fā)展的不對稱營銷系統(tǒng)，才能有效的優(yōu)化企業(yè)資源，為企業(yè)更大范圍的拓展做好充分準(zhǔn)備。
后記：目前Q企業(yè)已經(jīng)逐步調(diào)整規(guī)范了內(nèi)外部組織的溝通協(xié)調(diào)，建立一套《后臺服務(wù)系統(tǒng)》，并且在省會城市成立了銷售分公司，積極籌備向全省拓展市場！
（來源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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