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上傳時(shí)間：
2012-03-07
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想起過去每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，就是A產(chǎn)品唱主角。企業(yè)的所有業(yè)務(wù)行為、行銷規(guī)劃都會(huì)圍繞其運(yùn)作。A產(chǎn)品是占公司業(yè)績(jī)的大頭，雖然同品類中還有其他如B、C的產(chǎn)品，都因業(yè)績(jī)占比過小而被業(yè)務(wù)單位忽略。事業(yè)單位雖不定期推出特別針對(duì)B、C類產(chǎn)品的大力度專案，希望能夠引起業(yè)務(wù)單位對(duì)B、C產(chǎn)品的重視，卻往往無疾而終。
對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，單品銷量占比高，是好事也是壞事。從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而言，企業(yè)發(fā)展初期，如能有一單品*，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)操作等都是非常有利的，因?yàn)?mdash;—資源集中、操作簡(jiǎn)單。如王老吉。如早期的可口可樂。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，單品的銷售已經(jīng)滲透到相當(dāng)程度，無法從現(xiàn)有市場(chǎng)上開拓更多業(yè)績(jī)的時(shí)候，管理者就會(huì)面臨一種抉擇：保持現(xiàn)狀OR開發(fā)新市場(chǎng)？如是后者，那么開發(fā)的新市場(chǎng)是新品、新區(qū)域的怎樣結(jié)合？這個(gè)話題可以說很多，仁者見仁。
這里回到A產(chǎn)品的問題，因?yàn)楫?dāng)時(shí)A產(chǎn)品已是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同品類第二品牌。事業(yè)部在新品、新市場(chǎng)的組合拳中優(yōu)先選擇了新品，也就是希望加重B、C產(chǎn)品的銷售。如何引起業(yè)務(wù)單位對(duì)這些產(chǎn)品的重視，成為了主要課題。
其實(shí)這個(gè)問題在很多單位都會(huì)存在。業(yè)務(wù)單位重視帶來zui大業(yè)績(jī)的產(chǎn)品本身無可厚非——趨利。從事業(yè)單位角度出發(fā)，這卻往往成為了推動(dòng)新品zui大的障礙。尤其是同品類的新口味/規(guī)格副產(chǎn)品。如不能改變這種現(xiàn)狀，那“副口味”“副產(chǎn)品”就永遠(yuǎn)去不了那個(gè)“副”字了。
當(dāng)時(shí)的總部品牌管理者用了一個(gè)比較簡(jiǎn)單的方法，將A產(chǎn)品和B、C產(chǎn)品組合成一個(gè)系列，以[甲系列]稱呼，在預(yù)算編制和活動(dòng)規(guī)劃時(shí)，明確分類并要求說明是“甲系列A產(chǎn)品”或者“甲系列B產(chǎn)品”。通過這樣的強(qiáng)化分類，刻意引導(dǎo)其他單位聯(lián)想A、B、C產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)以及在關(guān)注A產(chǎn)品的業(yè)績(jī)同時(shí)，潛意識(shí)地同步帶入對(duì)B、C產(chǎn)品的思考。
一年后，我們滿意地看到這樣的后果：各地自發(fā)規(guī)劃專門針對(duì)B產(chǎn)品設(shè)計(jì)的活動(dòng)，在很多A產(chǎn)品為主的[甲系列]品牌活動(dòng)中會(huì)同步推廣B產(chǎn)品；業(yè)務(wù)在銷售同時(shí)，會(huì)在提到A產(chǎn)品同時(shí)帶到B產(chǎn)品，經(jīng)常將兩個(gè)產(chǎn)品作為一個(gè)系列同步考慮。當(dāng)年[甲系列]成長(zhǎng)40%的同時(shí)，B產(chǎn)品銷售成長(zhǎng)翻番。
總部作了什么？可以說什么也沒有做。也可以說做了zui大的改變——思想。管理就是思想的引導(dǎo)。人管人，管死人；制度管人管好人。其實(shí)制度規(guī)范的也是人的思想，基礎(chǔ)的行為思想。思想引導(dǎo)人的行為，引導(dǎo)了思想就潛移默化地在改變其他人的行為。所以當(dāng)那位總部的品牌管理者導(dǎo)入了新的產(chǎn)品認(rèn)識(shí)，整個(gè)行銷、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的行為也就跟著不一樣了。
（來源：中國(guó)行業(yè)研究網(wǎng)）
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